Intuition trifft Verstand

Weil der Mensch ja ein durchaus vernunfbe­gabtes Wesen ist,  ergibt es Sinn, nebem dem Intui­tiven auch dem Logisch-Analy­ti­schen ausrei­chend Raum zu geben. Nachzu­denken, Gedanken aufzu­nehmen und wieder zu verwerfen, Vor- und Nachteile eines Vorschlages abzuwägen, Argumente und Gegen­ar­gu­mente neben­ein­ander zu stellen, eben all das, was wir im täglichen Leben ohnehin ständig tun.

Im Rahmen einer Konflikt­be­ratung braucht es auf jeden Fall wesentlich mehr Klarheit und Struktur im Denken und Handeln als in einer Alltags­si­tuation, andern­falls übernehmen die Emotionen das Ruder.

Letzt­endlich geht es darum, Inter­essen von Positionen zu trennen, einen Gedanken konse­quent zu Ende zu denken, Zwischen­er­geb­nisse bezie­hungs­weise Ergeb­nisse schriftlich festzu­halten, und am Ende des Tages zu klaren, tragfä­higen und in sich schlüs­sigen Verein­ba­rungen zu kommen. Gutes Konflikt­ma­nagement eben.

Grob gesagt kann zwischen vier verschiedene Arten von Konflikten unter­schieden werden:

1. Bezie­hungs­kon­flikte: Die Ebene dieser Konfliktes ist die Beziehung. Missver­ständ­nisse, emotionale Verstri­ckungen, mangelnde Wertschätzung bzw. Abwer­tungen und Kränkungen führen zu solchen Konflikten.

2. Vertei­lungs­kon­flikte: Wenn zu wenig Ressourcen vorhanden sind, kommt es zum Konflikt, wie diese verteilt werden und wer wieviel davon erhält. Das geschieht meist nicht reibungslos.

3. Wert- und Zielkon­flikte: Menschen oder auch Firmen und Organi­sa­tionen haben verschiedene Werte und Ziele, welche zum Teil nicht oder nur sehr schwer mitein­ander kompa­tibel sind. Wertkon­flikte werden häufig mit beson­derem Einsatz und Härte ausge­tragen, weil sie unter Umständen mit einem hohen Maße an Ideali­sierung verknüpft sind.

4. Beurtei­lungs­kon­flikte: Diese Konflikte entstehen, weil ein bestimmter Sachverhalt oder Ereignis unter­schiedlich beurteilt wird und diese Beurtei­lungen sehr stark entge­gen­ge­setzt sind.

1. Flucht
   Evolu­tionär betrachtet war Flucht eine der wichtigsten Strategien im Konfliktfall. Musste ich davon ausgehen, dass ich unter­liege, war es mitunter lebens­er­haltend, die Gefah­ren­si­tuation möglichst schnell zu verlassen. Das gilt selbst­ver­ständlich auch heute noch: Wenn es klar erscheint, dass man den Konflikt verlieren wird, ergibt es absolut Sinn, das Weite zu suchen. Auch wenn Konflikte, speziell im Geschäfts­leben, in der heutigen Zeit zum Glück nicht mehr lebens­be­drohlich sind.
   Bedenklich wird es aller­dings dann, wenn Flucht die einzige Lösungs­stra­tegie darstellt.
2. Kampf
   Im beruf­lichen Alltag stellt Kampf eine sehr „teure“ Konflikt­lö­sungs­stra­tegie dar. In einem Macht­kampf sind meist alle Betei­ligten Verlierer. Selbst der vermeint­liche „Sieger“ bezahlt mitunter einen hohen Preis, wird doch der Sieg häufig zu einem „Phyrrussieg“, denn der Unter­legene wird auf eine Gelegenheit warten, sich zu rächen.
3. Nachgeben
   Es kann manchmal ein Ausdruck von Größe und Klugheit sein, sich auf Konflikte nicht einzu­lassen. Sie kennen das Sprichwort „Der Klügere gibt nach!“. Das gilt aber nicht immer. Wenn ein Teammit­glied immer nachgibt, wird es irgendwann nicht mehr ernst genommen. Oder wenn Mitarbeiter:innen in einem Klima der Angst allen Forde­rungen der Leitung nachgeben, wird diese unter Umständen immer noch mehr zumuten und das Angst­klima verstärkt sich.
4. Delegieren
   Dies wird dann prakti­ziert, wenn Konflikt­par­teien sich unter­ein­ander nicht einigen können und die Lösung an eine dritte Person (zum Beispiel an die Leitung) delegieren. Es verein­facht zunächst die Konflikt­lösung und führt rasch eine Lösung herbei. Man darf aber nicht übersehen, dass die Parteien erstens die Lösung aus der Hand geben, zweitens mit großer Wahrschein­lichkeit auch in der Zukunft immer wieder eine dritte Instanz zur Lösung allfäl­liger Konflikte benötigen.
5. Verhandeln
   Verhandeln stellt eine wesentlich reifere Strategie dar als die vorher genannten. Um verhandeln zu können, muss ich — im Gegensatz zu Kampf, Flucht oder Nachgeben — in der Lage sein, den Stand­punkt und die Bedürf­nisse der anderen Konflikt­partei wahrnehmen zu können. Es braucht eine Kommu­ni­kation auf Augenhöhe, bei der nicht „Gewinnen“ oder „Verlieren“ im Vorder­grund stehen.
   Natürlich kann es vorkommen, dass auch gut geführte Verhand­lungen zu faulen, unbefrie­di­genden Kompro­missen führen oder dass sich die Parteien in mühsamen, endlosen Verhand­lungen lähmen. Dennoch scheint es absolut sinnvoll, zumindest einmal den Versuch zu wagen. zu verhandeln.
6. Einigung
   Das ist die reifste Form und das eigent­liche Ziel einer Konflikt­lösung. Es benötigt neben dem hohen Reifegrad der Personen auch ein großes Maß an Bereit­schaft und Kreati­vität, Lösungs­va­ri­anten zu entwi­ckeln. Die Personen müssen dabei in der Lage sein, die Bedürf­nisse, welche hinter dem vorder­grün­digem Konflikt verborgen liegen, zu erkennen und zu beachten.

Wenn man sich gerade mitten in einem (mitunter heftigen) Konflikt befindet, kann man der Aussage „Ein Konflikt birgt auch Chancen“ zumeist wenig abgewinnen!

Das Wort „Konflikt“ hat in der Regel einen negativen Beigeschmack. Konflikte sind aller­dings ganz alltäglich, sie gehören zum Leben, wie das Amen zum Gebet. Sie entstehen überall dort, wo unter­schied­liche Inter­essen, Ideen und Bedürf­nisse aufein­ander stoßen.

Und JA, sie sind sogar notwendig, damit Verän­derung und Weiter­ent­wicklung statt­finden kann. Ohne Konflikte, ohne Diver­genzen entsteht nichts Neues, es würde Still­stand herrschen.

Wichtig ist nur, die unter­schied­lichen Bedürf­nisse und Sicht­weisen mit Respekt und Achtung anzuer­kennen und konstruktiv eine gemeinsame Lösung zu suchen.

Auf einer inhalt­lichen Ebene gibt es zwischen Konflikt­be­ratung, Konflikt­coa­ching und Mediation keinen Unter­schied. Mediation kommt aus dem Latei­ni­schen und bedeutet Vermittlung. Und egal, ob man nun Mediation oder Konflikt­coa­ching dazu sagt, es geht immer um ein struk­tu­riertes, freiwil­liges Verfahren zur konstruk­tiven Beilegung eines Konfliktes.

Auf einer formalen Ebene kann man zwischen „Media­toren“ und „Eingtra­genen Mediator“ unter­scheiden. Letztere sind beim Bundes­mi­nis­terium für Justiz (BMJ) in eine spezielle Liste einge­tragen und können entspre­chend im Rahmen des Zivilrechs-Media­tions-Gesetzes bspw. auch vom Gericht beauf­tragt werden.

Der Mediator oder Konflikt­be­rater ist in der Konflikt­be­ratung ein neutraler und unabhän­giger Dritter, der eine unter­stüt­zende Begleitung während der Media­ti­ons­ver­hand­lungen zwischen den Parteien leistet. Der Mediator ist kein Schlichter, er ist kein urtei­lender Richter und auch kein Entschei­dungs­träger, er gibt keine Ratschläge und er sollte auch keine Lösungs­vor­schläge machen. Die Lösungen werden von den Konflikt­par­teien selbst entwickelt.

Und was tut dann der Mediator?
Seine Aufgabe besteht darin, auf einen konstruk­tiven, wertschät­zenden Rahmen zu achten, Kommu­ni­ka­ti­ons­regeln zu verein­baren und auf deren Einhaltung zu bestehen, „Überset­zungs­hilfe“ im Gespräch zu geben. Media­toren organi­sieren die Rahmen­be­din­gungen und regeln dessen Verlauf. Der Konflikt­be­gleiter lenkt den Kommu­ni­ka­ti­ons­verlauf durch gezielte Frage­tech­niken und aktives Zuhören. Er unter­stützt die Parteien dabei, den Konflikt bzw. das Problem zu definieren und selbst nach passenden gemein­samen Lösungen zu suchen.

Der Mediator leistet Hilfe beim Thema­ti­sieren des Konflikts und bezieht Inter­essen, Emotionen, Bedürf­nisse und Ansprüche beider Parteien mit in die Gespräche ein. Weiters versucht der Konflikt­be­rater, durch bestimmte Frage­tech­niken wichtige, nicht beachtete Aspekte und Hinter­gründe des Konflikts heraus­zu­ar­beiten. So entwi­ckeln die Parteien ein wachsendes Verständnis für die jeweils andere Partei, ein Perspek­ti­ven­wechsel wird möglich. Die eigent­liche Konflikt­lösung wird dabei grund­sätzlich von den Parteien selbst erarbeitet.

In Ausnah­me­fällen kann ein Konflikt­be­rater — basierend auf seinen Erfah­rungen — natürlich auch Ideen einbringen, welche Lösungen sich in ähnlich gelagerten Fällen bewährt haben, aber das sollte tatsächlich die Ausnahme darstellen.

Der Berater, der Mediator muss vor allem neutral, unpar­teiisch und allpar­teilich sein. Es ergibt sich von selbst und gehört zur profes­sio­nellen Grund­haltung, dass der Begleiter keine Konflikt­partei bevorzugt.

Geht das überhaupt, dass eine Person „allpar­teilich“ ist?
Ja, das ist möglich. Aller­dings besteht da häufig ein Missver­ständnis: „Allpar­teilich“ bedeutet nicht, dass der Mediator keine eigene Gedanken oder Emotionen und keine eigene Meinung zum Thema hat — aber diese eigenen Gedanken sind hier nicht gefragt!
Die Rolle des Mediators setzt ein hohes Maß an Selbst­re­flexion und Distan­zierung voraus.

Eine weitere Voraus­setzung besteht in ausrei­chenden Ausbil­dungen in Kommunikations‑, Modera­tions- und Interventionstechniken.
Konflikt­be­ratung verlangt auch ein hohes Maß an Flexi­bi­lität, um auf das indivi­duelle Anliegen einer Konflikt­partei eingehen und diesem gerecht werden zu können.

Emotionen spielen in Konflikten eine zentrale Rolle. Daher ist im Beratungs- und Media­ti­ons­setting ein reflek­tierter und profes­sio­neller Umgang auch und gerade mit starken Emotionen gefragt: Der Mediator soll angemessen und distan­ziert mit den Emotionen der Konflikt­par­teien umgehen können und sich seiner eigenen inneren Reaktionen in  heraus­for­dernden Situa­tionen im Beratungs­prozess bewußt sein. Es braucht eine hohe persön­liche Stabi­lität in Stress- und Grenzsituationen.

Die Anlass­fälle können sehr unter­schiedlich sein: Konflikte am Arbeits­platz zwischen Mitar­beitern oder Mitar­beitern und Arbeit­geber, oder aber zwischen Geschäfts­führung und Betriebsrat; Konflikte zwischen zwei Firmen, Unter­neh­mens­nach­folge, Uneinigkeit von Gesell­schaftern, Erbstrei­tig­keiten u.A.m. Im familiären Bereich sind mögliche Themen ebenso Erbstrei­tig­keiten, Geschwis­ter­ri­va­li­täten oder häufig Scheidungsverfahren.

Grund­sätzlich eignen sich also nahezu alle Themen, welche konflikt­be­haftet sind. Entscheidend sind nicht die Themen, sondern ob bzw. wie weit die Parteien bereit sind, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.

Mediation bzw. Konflikt­be­ratung ist kein Wunder­mittel. Sie eignet sich nicht, wenn

• eine der Konflikt­par­teien nicht bereit dazu ist, also nicht an einer Lösung des Konflikts arbeiten will
• wenn eine Person nur Recht haben will und gewinnen will
• wenn zwischen den Konflikt­par­teien ein so großes Macht­ge­fälle besteht, dass dieses auch nicht durch die Konflliktberater:in ausge­glichen werden kann.

Wohlge­merkt: Konfliktberater:innen sind keine Richter.

Diese Frage ist kaum allge­mein­gültig zu beant­worten. Unser Rekord liegt bei dreieinhalb Stunden (zwei Einzel­ge­spräche zu je ca. 30 Minuten einge­rechnet), das ist aller­dings die Ausnahme. Je nach Komple­xität, Anzahl der Betrof­fenen und gutem oder eben weniger gutem Willen der Betei­ligten rechnen wir norma­ler­weise mehrere Gesprächs­runden á 2–3 Stunden.

Konflikte, die sich bereits über Monate und manchmal sogar Jahre hinge­zogen haben, lassen sich in der Regel nicht in einigen wenigen Gesprächs­runden lösen. Hier ist meist schon unglaublich viel Porzellan zerschlagen worden, und das zu kitten, dauert eben seine Zeit.

Deshalb gilt auch hier die Regel: umso früher (mit der Konflikt­be­ratung begonnen wird), desto besser.

Das hängt von mehreren Faktoren ab:

Ganz entscheidend ist aus unserer Sicht die Frage des Zeitpunktes, zu dem eine Konflikt­be­ratung, eine Mediation in Anspruch genommen wird. Zieht sich die Ausein­an­der­setzung bereits über Monate oder sogar Jahre, sinken die Chancen auf eine gute Lösung im Sinne aller Betei­ligten drama­tisch. Warum? Der Konflikt ist mit der Zeit höchst persönlich geworden. Es geht schon lange nicht mehr „nur“ um eine Sachfrage. Und  eben weil es persönlich geworden ist, geht es um Sieg oder Niederlage. Umgekehrt gilt: umso früher (externe) Hilfe in Anspruch genommen wird, desto höher die Chancen auf eine gütliche Einigung.

Ein weitere wichtiger Faktor ist die Frage, wie weit die Konflikt­be­tei­ligten ein ähnlich hohes Interesse daran haben, den Konflikt zu beenden. Ist dieses Interesse eher einseitig, reduziert das die Chancen. Wollen tatsächlich alle Betei­ligte eine Lösung, stehen die Chancen ganz gut.

Diese Frage können wir nicht allge­mein­gültig beantworten.
Die Kosten hängen letzt­endlich von der Anzahl und der Dauer der Gespräche ab. Und das wiederum ist abhängig von unter­schied­lichsten Faktoren: Wie alt ist der Konflikt beispiels­weise, wie verstrickt sind die Parteien und wieviele Verlet­zungen sind schon passiert? Wie hoch ist die Motivation der Konflikt­par­teien, an einer gemein­samen Lösung zu arbeiten? Wie viele Konflikt­par­teien gibt es? Wie hoch ist der äußere Druck, schnell zu einer Lösung kommen zu müssen? Und noch viele andere Faktoren spielen hier herein.

Aber um Ihnen eine mögliche Sorge zu nehmen: Es ist unsere Aufgabe als Konflikt­be­rater, diese Fragen in den ersten Gesprächen mit den Konflikt­be­tei­ligten auszu­loten und Ihnen dann ein passendes Angebot zu stellen. Sie müssen sich nicht auf einen langen, kosten­mäßig ungewissen Beratungs­prozess einlassen. Und sollten wir in den ersten Sitzungen erkennen, dass die Erfolgs­chancen wirklich gering sind, legen wir das Mandat zurück. Wir wollen nur mit Menschen arbeiten, die auch tatsächlich daran inter­es­siert sind, eine gemeinsame Lösung für den Konflikt zu finden.

Die Lösung eines Konfliktes erfolgt in mehreren Schritten:
1. Werden Sie sich bewusst, dass Sie einen Konflikt haben
Das klingt lächerlich selbst­ver­ständlich, ist es aber nicht. Als Menschen sind wir Meister im Verdrängen von Konflikten. Verdrängen klingt im Sprach­ge­brauch meist negativ, oftmals aller­dings zu Unrecht! Es ist eine große und sinnvolle Leistung des Gehirns! Dazu zwei Beispiele:
a) wenn Sie neben einer stark befah­renen Schnell­straße in der Lage sind, sich mit Ihrem Gegenüber zu unter­halten, besitzen Sie die neuro­bio­lo­gische Fähigkeit, Neben­ge­räusche zu verdrängen.
b) wenn Sie beim Essen ständig den Umstand vor Augen hätten, dass zur selben Zeit tausende Kinder an Hunger sterben, würden Sie im wahrsten Sinne des Wortes verrückt werden.

Es ist also eine bewusste Entscheidung, sich einem Konflikt zu stellen und an einer Verän­derung mitzuwirken.

2. Entscheiden Sie, ob Sie die Konflikt­lösung ohne oder mit fremder Hilfe versuchen wollen
Welche Versuche zur Lösung gab es schon? Haben Sie sich in den Gesprächen immer wieder im Kreis gedreht und in wenig frucht­brin­genden Diskus­sionen verstrickt? Wie lange dauert das Problem bereits an?
Glauben Sie, dass eine Lösung ohne einen unter­stüt­zenden außen­ste­henden Moderator erfolg­reich sein kann?
Wenn Sie Bedenken haben oder diese Frage mit „Nein“ beant­worten, sollten Sie sich an eine profes­sio­nelle Konflikt­be­ratung wenden.

3. Verein­baren Sie einen persön­lichen Abklä­rungs­termin mit einer profes­sio­nellen Konfliktberatung
Es ergibt wenig Sinn, gleich im ersten Telefonat alle Hinter­gründe und Details des Konfliktes erzählen zu wollen. Sie überfordern dabei sich selbst und auch den Mediator. Nehmen Sie sich in Ruhe Zeit für ein unver­bind­liches und kosten­loses Erstgespräch.

4. Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor. 
Folgende Fragen können dabei helfen:

• Worum geht es in diesem Konflikt?
• Wer ist aller an diesem Konflikt beteiligt?
• Was ist Ihr Ziel an eine Konflikt­me­diation? Was wäre für Sie ein gutes Ergebnis?
• Woran würden Sie ein gutes Ergebnis erkennen?

Und darüber hinaus Ihre subjektive Einschätzung darüber…

• was Ihr eigener Anteil am Konflikt­ge­schehen sein könnte und
• was Sie glauben, was mögliche Ursachen für den Konflikt bzw. dessen Aufrecht­erhaltung sein könnte.

Wenn es dann zu einem Gespräch aller am Konflikt Betei­ligten kommt, achten Sie darauf, dass Sie — soweit es geht — folgende Punkte beachten:

5. Teilen Sie Ihre Wahrnehmung mit und fokus­sieren Sich dabei auf das gemeinsame Ziel
Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Sicht­weise immer subjektiv ist und sprechen Sie in von sich in Ich-Botschaften. Das ist deshalb besonders wichtig, weil wenn wir in ankla­genden Du-Botschaften sprechen („Du übergehst mich! Du gibst mir keine Infor­ma­tionen!“), schaltet das Gehirn unseres Gegen­übers auf Vertei­di­gungs- oder Angriffs­modus und die Person kann (neuro­bio­lo­gisch erwiesen!) kaum mehr zuhören.
In unserem Beispiel würden das bedeuten: Statt „Du übergehst mich!“ sollte die Botschaft lauten: „Wenn Du mir bestimmte Infor­ma­tionen vor einer Sitzung nicht schickst, habe ich den Eindruck, du übergehst mich“.
Marschall Rosenberg, der Begründer der Gewalt­freien Kommu­ni­kation spricht davon, dass im Gegensatz zu einer ankla­genden Sprache („Wolfs­sprache“) eine bedürf­nis­ori­en­tierte Sprache hilfreich ist (also: was brauche ich von Dir?)
Weiters ist es unbedingt erfor­derlich, das gemeinsame Thema & Ziel nicht zwischen die Personen zu stellen (da wird es persönlich!), sondern gemeinsam mit der anderen Konflikt­partei auf das Thema und das gemeinsame Ziel (zum Beispiel die gemeinsame Aufgabe) zu schauen. Das bedeutet, die gemeinsame Aufgabe, das gemeinsame Ziel räumlich weiter weg zu geben, um gemeinsam darauf zu schauen. Dieser einfache Umstand bringt persönlich ausge­tragene Konflikte auf eine distan­ziertere, sachli­chere Ebene!

6. Übernehmen Sie selbst die Verant­wortung für Ihre Gefühle 
Verlassen Sie die Opfer­haltung! Statt in eine Weil Du so bist, geht es mir schlecht..!-Haltung zu gehen, wäre es wesentlich produk­tiver, selbst für den eigenen guten Zustand zu sorgen und die Lösung nicht von der anderen Konflikt­partei zu erwarten.
Die Grund­frage lautet im Idealfall also „Was kann ich für mich selbst (Gutes) tun?“
Und wenn Sie Ihre Emotionen im Konflikt­ge­spräch ansprechen, konzen­trieren Sie sich darauf, Ihre Emotionen in Zusam­menhang mit einer spezi­fi­schen Situation darzu­stellen. Also zum Beispiel: „Wenn Du zu spät zum verein­barten Termin erscheinst, fühle ich mich nicht ernst genommen.“
Und wie könnten Sie in diesem Beispiel gut für sich sorgen? Zum Beispiel, indem Sie Ihr Gegenüber bitten, dass die Person Ihnen eins SMS sendet, wenn sie sich auf den Weg zum Meeting macht und Sie dadurch ein emotional belas­tendes Warten tunlichst vermeiden können.

7. Teilen Sie Ihre eigenen Absichten mit und unter­stellen Sie Ihrer Konflikt­partei prinzi­piell  gute Absichten
Teilen Sie Ihrem Gegenüber Ihre Absichten mit, zum Beispiel: „Meine Absicht war es, dass diese Sachlage im Projekt nicht vergessen wird“. Oder: „Meine Absicht ist es, Sie in Zukunft früher zu informieren“.

Weiters unter­scheiden wir in unserer Tätigkeit als Konflikt­be­rater zwischen dem Verhalten einer Person und der inneren, häufig unbewussten Absicht. Ein Beispiel: Ein Arbeits­kollege reagiert bei Bespre­chungen äußerst aggressiv. Das gezeigte Verhalten ist destruktiv, die dahin­ter­lie­gende Absicht macht aber  — zumindest für diese Person — einen Sinn. Die aggressive Person verfolgt zum Beispiel die (für sie selbst positive) Absicht, gehört zu werden. Oder sie ist unsicher und versucht sich durch Ihr aggres­sives Verhalten zu schützen. Wir machen immer wieder die Erfahrung, wie sehr sich die Stimmung in einem Konflikt­ge­spräch zu ändern beginnt, wenn eine Partei sich auf die Suche danach macht, was die „gute Absicht“ der anderen Konflikt­partei (gewesen) sein könnte.

8. Machen Sie konstruktive Lösungsvorschläge
Nachdem Sie Ihre Absichten klarge­macht haben, sollten Sie mögliche Vorge­hens­weisen aufzeigen.
Solange jede Konflikt­partei der anderen Seite die alleinige Verant­wortung für die Lösung gibt, wird sich wenig bewegen und es bleibt bei einem  „Wunsch­konzert“. Viel konstruk­tiver ist es, wenn Sie selber aktiv Lösungs­va­ri­anten einbringen und dazu zu sagen, was Ihr eigener Anteil an der Lösung sein könnte. Machen Sie dabei möglichst konkrete Vorschläge, schwammige Formu­lie­rungen helfen nicht weiter!